供稿：心血管內(nèi)科  何慶

俗話說：“工欲善其事，必先利其器”。科學(xué)管理之父弗雷德里克.泰羅認(rèn)為：“管理就是確切地知道你要?jiǎng)e人干什么，并使他用最好的方法去工作”。我們運(yùn)用諸多的管理工具對(duì)我們工作的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行質(zhì)控分析，也是為了尋找更適合工作的方法。
2016年我第一次接觸PDCA，其中它運(yùn)用魚骨圖從“人”、“物”、“環(huán)”、“法”四個(gè)角度分析問題的模式條理性強(qiáng)，重點(diǎn)突出，之后該管理工具在我院被大量運(yùn)用。但半年前，科內(nèi)一位同事出現(xiàn)了一例護(hù)理不良事件，領(lǐng)導(dǎo)責(zé)令科室討論分析并進(jìn)行整改，那天同事有些憤懣，私下里與我抱怨說“有什么好分析的，分析來分析去，最后還不是“護(hù)士責(zé)任心不強(qiáng)，要加強(qiáng)學(xué)習(xí)培訓(xùn)”。我被她直率的話逗樂了，可仔細(xì)一想這話最少說明了一個(gè)事實(shí)——被分析的這個(gè)人她并不認(rèn)可這種方式。其實(shí)我這位同事她是深知自己是犯錯(cuò)了的，只是在她看來，導(dǎo)致錯(cuò)誤的第一原因并不是護(hù)士的責(zé)任心不強(qiáng)。不可否認(rèn)護(hù)士的責(zé)任心十分重要，但人的責(zé)任心不是朝夕之間便可提高。
2018年3月至6月我很榮幸在同濟(jì)醫(yī)院進(jìn)修三個(gè)月，更高的平臺(tái)視野更開闊，我見到了許多不一樣的東西，也積攢了很多經(jīng)驗(yàn)。時(shí)間愈久，那些理論知識(shí)，操作技術(shù)因?yàn)椴怀Ｓ?，我大概在慢慢遺忘，唯獨(dú)她們的“創(chuàng)新思維”和“磁性管理”理念至今想起來都心情澎湃。縱觀同濟(jì)的護(hù)理管理，作為一個(gè)學(xué)生，用“寬容、創(chuàng)新”四個(gè)字概況最能表達(dá)我的感受。同濟(jì)的寬容并不是慈眉善目式的放任自由，相反同濟(jì)對(duì)她們的護(hù)士很嚴(yán)苛。在同濟(jì)病房，各種各樣的小發(fā)明隨處可見，比如說在同濟(jì)CCU病房，IABP上機(jī)與撤機(jī)需準(zhǔn)備的材料種類繁雜，因?yàn)椴怀Ｓ?，護(hù)士一次性備好物品的成功率低，為了改善這個(gè)問題她們將所有要用到的材料用數(shù)字編號(hào)，在放置材料的柜門上分別登記好上機(jī)與撤機(jī)所用材料編號(hào)，由此帶來的好處顯而易見。護(hù)士長不用培訓(xùn)護(hù)士甚至要求她們掌握這些東西，因?yàn)槊總€(gè)新護(hù)士都會(huì)在醫(yī)生要上機(jī)時(shí)迅速備好用物。
護(hù)士備物不全面，并不全是責(zé)任心不夠，加強(qiáng)培訓(xùn)也并不會(huì)比在材料柜門張貼一張表格起到的效果更好。同濟(jì)的“磁性管理”在于吸引員工以主人翁的態(tài)度為改善工作環(huán)境提高護(hù)理質(zhì)量而努力，“寬容”便體現(xiàn)在鼓勵(lì)員工開拓創(chuàng)新，尋找更便捷的工作方法來達(dá)到最好的護(hù)理結(jié)果。最適合員工的方法便是最好的工作方法，了解前因后果的不是PDCA的魚骨圖，而是犯錯(cuò)誤的人，能提供給這個(gè)方法的人也是員工自己。責(zé)任心并不僅僅單靠加強(qiáng)培訓(xùn)便可以提高，有時(shí)候甚至背道而馳。“人非圣賢，孰能無過”，教育與改進(jìn)的意義在于避免再次犯錯(cuò)。如果在犯下錯(cuò)誤后，給犯下錯(cuò)誤的人留一絲空間，給員工多一點(diǎn)寬容，鼓勵(lì)她們?yōu)楸苊庠俅纬鲥e(cuò)而創(chuàng)造，集思廣益的結(jié)果其影響力便不可估量。